« Rien ne s’est jamais fait de grand sans les hommes » !, Alain, philosophe

L’adoption d’une démarche agile aboutit avec succès si l’on a accordé à l’équipe le droit d’apprendre et de se former. Si aucun dispositif d’apprentissage, de capitalisation ou de partage des connaissances n’est prévu, le risque de frustration et de rejet augmente.

Le succès s’appuie, par ailleurs, sur la responsabilisation de l’équipe. Si l’équipe ne bénéficie pas de suffisamment d’autonomie, elle ne peut s’approprier ni les décisions ni les engagements. Elle risque de vivre les décisions « venues d’en haut » comme quelque chose qui leur est imposé. Si elle ne recherche pas cette autonomie, par crainte du blâme, en cas d’erreur, par exemple, les bénéfices de l’agilité s’en trouvent réduits.

Amener l’équipe vers davantage d’autonomie, de responsabilisation, à mieux collaborer est le travail d’un coach. 

Un coaching d’équipe s’adresse à plusieurs individus, chacun avec sa personnalité, son histoire, ses ambitions, son mode de communication… L’accompagnement d’une équipe se situe, par conséquent, à deux niveaux : l’individu et l’entité équipe elle-même. 

Dans le contexte d'une transformation agile, on peut envisager un coaching individuel pour chacun des membres de l’équipe et un coaching d’équipe global, les deux pouvant être menés en parallèle.